主題：海信整合科龍的“標(biāo)桿”價(jià)值

2005年9月，海信以“銷售代理加協(xié)議收購”的模式入主上市公司科龍電器，并于2006年12月正式完成了對(duì)科龍股權(quán)的收購。時(shí)至今日，將近三年過去了，這樁“中國家電業(yè)最大的并購案”仍然牽動(dòng)著人們的視線，也因了一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)的重生，吸引著外界對(duì)這種重組模式的種種探究。

　　 海信使科龍起死回生

　　 6月的青島，天氣涼爽，景色怡人。在陽光的照耀下，矗立于黃海之濱、面朝大海的海信大廈，顯得格外雄偉挺拔。前幾天，中央宣傳部、國務(wù)院國資委聯(lián)合發(fā)出的一則通知讓海信上下振奮不已：“2008年全國國有企業(yè)典型”評(píng)選揭曉，在全國當(dāng)選的十一家國企中，海信以唯一的家電企業(yè)的身份當(dāng)選。

　　 6月25日，在國務(wù)院國資委宣傳局主持召開“2008年全國國有企業(yè)典型宣傳海信媒體見面會(huì)”上，海信集團(tuán)董事長周厚健首次面對(duì)75家中央、地方媒體的記者的集中采訪，披露了海信收購科龍的心得：海信以“銷售代理加協(xié)議收購”模式成功挽救并最終收購上市公司科龍電器，不僅充分實(shí)現(xiàn)了自身國有資產(chǎn)的保值增值，更重要的是，它將對(duì)今后民族品牌的維護(hù)和發(fā)展起到鮮明的引導(dǎo)和示范作用。

　　 在會(huì)后的分組討論中，海信集團(tuán)副總裁，曾一手主持完成海信對(duì)科龍股權(quán)的收購、現(xiàn)兼任海信科龍董事長的湯業(yè)國說，“海信當(dāng)初為完成對(duì)科龍電器股權(quán)的收購，經(jīng)歷的困難超乎外界的一切想像，但就今天的情況看，海信的付出是值得的，科龍電器已經(jīng)起死回生。”

　　 湯業(yè)國列舉了一組數(shù)據(jù)：2005年，科龍電器的生產(chǎn)經(jīng)營幾乎全部癱瘓，企業(yè)隨時(shí)可能走向破產(chǎn)、倒閉，但在海信治理下，一年以后的2006年，科龍電器成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，當(dāng)年盈利2400萬元； 2007年，科龍電器的營業(yè)收入達(dá)到88.22億元，同比增加26.43%；凈利潤2.5億元，同比增加494.57%。

　　 湯業(yè)國還強(qiáng)調(diào)，在海信接管前一年，即2004年，科龍的銀行負(fù)債加上供應(yīng)商債務(wù)將近60億元，公司全年銷售額卻只有79.23億元。到了2007年，科龍電器對(duì)外的負(fù)債降減少了30多億元，全年的銷售額卻達(dá)到了創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄的88.22億元。

　　 海信整合科龍的啟示

　　 中國經(jīng)濟(jì)正在快速發(fā)展，行業(yè)整合日益加局，兼并重組正日益成為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?qū)映霾桓F的重頭戲。海信創(chuàng)造性地運(yùn)用“銷售代理加協(xié)議收購”的模式完成對(duì)科龍股權(quán)的收購，以及入主之后對(duì)科龍電器采取一系行之有效的整治措施，對(duì)于拯救那些因突然爆發(fā)危機(jī)的企業(yè)避免破產(chǎn)、最大限度保護(hù)投資者和債權(quán)人的利益，保護(hù)民族經(jīng)濟(jì)和民族品牌，具有很強(qiáng)的啟發(fā)意義。

　　 啟示一：先援手后談判，開啟“問題公司”重組路徑

　　 海信實(shí)施對(duì)科龍電器股權(quán)的收購，是在科龍大股東涉嫌違法犯罪、失去人身自由的情況下發(fā)生的。盡管海信出于民族感情一心想拯救科龍，但由于科龍電器的大股東失去了正常履約的能力，完全有可能因?yàn)橥蝗坏摹白償?shù)”，使海信投入的資金的安全遭到威脅，同時(shí)也會(huì)使科龍電器再次陷入動(dòng)蕩之中。

　　 海信創(chuàng)造性地通過“銷售代理加協(xié)議收購”的模式，成功地解決了并購中的一系列問題。最直接的效果就是注入資金啟動(dòng)生產(chǎn)，并能夠保障資金安全，用海信的強(qiáng)大渠道打開通路，形成連續(xù)的產(chǎn)銷循環(huán)，資金只要形成正常周轉(zhuǎn)，供應(yīng)商和銀行的債務(wù)就有望轉(zhuǎn)為良性負(fù)債。由于這一模式對(duì)海信、科龍雙方十分有利，立即被政府和監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)可，在廣東省三級(jí)政府的強(qiáng)力支持和協(xié)調(diào)下，來自科龍內(nèi)部的抵制被有效制止，債權(quán)銀行統(tǒng)一了意見支持挽救行動(dòng)。在海信的協(xié)調(diào)和提供條件下，供應(yīng)商也紛紛表示支持?！跋仍纸?jīng)營，后進(jìn)行資本談判”的并購模式開啟了“問題公司”重組的全新路徑，廣東省政府甚至高度評(píng)價(jià)海信“開創(chuàng)了民營企業(yè)破產(chǎn)保護(hù)的新模式”。

　　 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，海信運(yùn)用“代理銷售”模式成功收購科龍，開創(chuàng)了上市公司并購的先河，成為國內(nèi)民營企業(yè)破產(chǎn)保護(hù)的范例，集中體現(xiàn)了企業(yè)不斷探索健康發(fā)展模式，有效進(jìn)行資本運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)責(zé)任的高度協(xié)同推進(jìn)。從社會(huì)可借鑒意義來講，海信所開創(chuàng)的并購科龍模式較好地解決了大股東為私人的公眾公司在面臨破產(chǎn)保護(hù)的一個(gè)很大問題，這無疑是對(duì)現(xiàn)行破產(chǎn)法的一個(gè)很好的理論補(bǔ)充和建議。

　　 啟示二：狠抓資金占用和資金周轉(zhuǎn)，填補(bǔ)資金窟窿

　　 在治理科龍電器的過程中，海信沒選擇通常的通過向銀行大舉借債、拖延供應(yīng)商貨款的辦法來解決啟動(dòng)生產(chǎn)亟需的資金問題，而是通過狠抓資金占用和資金周轉(zhuǎn)，最大限度地挖掘科龍電器自身的資金潛力，填補(bǔ)了企業(yè)因?yàn)橘Y金鏈斷裂所出現(xiàn)的巨大資金窟窿。

　　 因?yàn)闅v史原因，科龍一邊有大量資產(chǎn)占用，一邊又有巨額債務(wù)。2005年9月時(shí)，科龍電器的流動(dòng)負(fù)債總額高達(dá)60多億元；同時(shí)，科龍用部分銀行貸款租的倉庫、購買的土地都在閑置著，一邊負(fù)擔(dān)成本，一邊又支付銀行利息，白白浪費(fèi)著企業(yè)的資金。

　　 剝離不良資產(chǎn)、減少負(fù)擔(dān)，使企業(yè)在“瘦身”的基礎(chǔ)上，提高經(jīng)營質(zhì)量和盈利能力，這是海信入主科龍后大張旗鼓推進(jìn)的措施。事實(shí)證明卓有成效：經(jīng)過一年大力減少資金占用、加速資金周轉(zhuǎn)、處置閑置資產(chǎn)，到2006年底，科龍電器不僅償還了銀行、供應(yīng)商近30億元的債務(wù)，還向國家和當(dāng)?shù)卣块T繳了4億多元的稅款。加上公司員工每個(gè)月的工資、水電開支，到2006年底，科龍電器用海信投入的3.01億元的啟動(dòng)資金，解決了數(shù)十億的現(xiàn)金窟窿。不但沒有向銀行借錢，一年下來，還維持了正常的生產(chǎn)經(jīng)營，銷售規(guī)模也沒有減少，并且成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)扭虧為盈。

　　 科龍電器財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，在海信入主前的2004年，公司的總資產(chǎn)是111.6億元，而當(dāng)年的銷售額是79.23億元；而海信收購后的第一年即2007年末的總資產(chǎn)是44.21億元，而該年的銷售額是83.22億元。這說明海信只用了原來40%的資金，實(shí)現(xiàn)了比原來還大的收入，公司的經(jīng)營質(zhì)量和盈利能力顯著提高。

　　 啟示三：穩(wěn)健投資穩(wěn)健發(fā)展，壯大白電業(yè)務(wù)

　　 對(duì)海信而言，產(chǎn)業(yè)投資必須圍繞代表高新技術(shù)前沿的3C（家電、通信和信息）一條主線，也就是海信一直確立的相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略，以揚(yáng)長避短，做大做強(qiáng)主業(yè)，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　 海信當(dāng)初決定收購科龍，主因是看中了科龍?jiān)诒?、空調(diào)業(yè)務(wù)上領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力和市場(chǎng)基礎(chǔ)。海信希望利用科龍良好的基礎(chǔ)加上自身超強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新能力，使二者實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、發(fā)揮整合效益，從而達(dá)到壯大自身白電業(yè)務(wù)的目的。

　　 在對(duì)科龍電器的整合當(dāng)中，海信十分強(qiáng)調(diào)除了應(yīng)有的技術(shù)和人才儲(chǔ)備，同時(shí)積極尋找技術(shù)和資金上的合作伙伴，保證投資快速收回，降低投資風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備、房屋和土地沒有做到充分合理利用時(shí)，堅(jiān)決不能進(jìn)行新的、簡單的生產(chǎn)設(shè)備、房屋和土地的投資，新固定資產(chǎn)投資必須是技術(shù)改造投資和產(chǎn)品升級(jí)換代的需要。而且集團(tuán)規(guī)定超過一定額度以上的固定資產(chǎn)投資必須進(jìn)行可行性論證，并明確劃分了集團(tuán)和子公司之間的投資權(quán)限。

　　 因?yàn)槌掷m(xù)踐行穩(wěn)健經(jīng)營，海信有效保證了科龍電器的可持續(xù)發(fā)展。

　　 啟示四：技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)立企

　　 海信和科龍都是以技術(shù)見長的企業(yè)，海信入主科龍后，更加重視技術(shù)創(chuàng)新對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用。

　　 為了增強(qiáng)科龍電器的技術(shù)創(chuàng)新能力，2005年9月，在海信的管理團(tuán)隊(duì)剛剛“代管”科龍時(shí)，公司經(jīng)營班子就提出了“創(chuàng)新技術(shù)、穩(wěn)健經(jīng)營、高效運(yùn)行、產(chǎn)業(yè)共贏”的戰(zhàn)略方向。2007年3月，公司成立了一個(gè)前所未有的部門———研發(fā)中心。其主要職能之一就是承擔(dān)海信科龍家電系統(tǒng)的預(yù)研課題、通用技術(shù)課題。并且通過在歐洲、美洲設(shè)立研發(fā)中心，加速與國際接軌，掌握國際最新技術(shù)發(fā)展潮流。

　　 2007年12月，海信科龍投巨資從日本獨(dú)家引進(jìn)世界最先進(jìn)的“雙制冷風(fēng)冷電冰箱項(xiàng)目”。2008年4月，海信科龍與世界最大白電巨頭惠而浦舉行簽約儀式。選擇與惠而浦組建合資公司，除了可以對(duì)惠而浦先進(jìn)技術(shù)吸收、創(chuàng)新，還可以借鑒其在企業(yè)經(jīng)營管理上的經(jīng)驗(yàn)，包括跨國經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力和贏得更多更穩(wěn)定的國際訂單。

　　 很顯然，一直強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新的海信，希望依靠關(guān)鍵技術(shù)的進(jìn)步，給海信科龍帶來一個(gè)更輝煌燦爛的未來。

　　 啟示五：以人為本，激發(fā)企業(yè)活力

　　 “技術(shù)是根，人才是本，創(chuàng)新是魂。”著眼于長效人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是海信入主科龍電器推行的技術(shù)立企戰(zhàn)略的第一工程。

　　 為了激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力，海信入主科龍后第一件事是，針對(duì)科龍?jiān)屑夹g(shù)研發(fā)人員待遇過低的情況，大幅度上調(diào)了他們的年薪，平均達(dá)到10萬元以上。又在各職位序列逐步建立和完善了“以專業(yè)晉升通道為主、管理晉升通道為輔”的雙通道職業(yè)發(fā)展機(jī)制，使有突出業(yè)績的研發(fā)人員、工藝質(zhì)量人員、業(yè)務(wù)管理人員和銷售人員安心現(xiàn)有的工作，更加專注個(gè)人業(yè)務(wù)技能的提升。

　　 結(jié)合海信推行的“為職位、個(gè)人能力、業(yè)績和市場(chǎng)價(jià)值付薪”的激勵(lì)模式，科龍目前建立了員工任職資格評(píng)價(jià)體系，從任職基本要求、能力素質(zhì)、績效結(jié)果等3個(gè)方面，對(duì)各職位序列員工進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，以此作為選人用人的依據(jù)。同時(shí)，建立了“能者上、庸者下”的管理崗位競(jìng)爭機(jī)制。

　　 而從全球范圍內(nèi)引進(jìn)高端研發(fā)人才，有力地增強(qiáng)了企業(yè)的核心競(jìng)爭力。比如成功邀請(qǐng)世界著名制冷專家、原西門子冰箱技術(shù)帶頭人周小天博士加盟出任公司的副總裁，拓寬了自主創(chuàng)新之路，同時(shí)也有效提升了企業(yè)的國際化運(yùn)作水平。

　　 今天的海信科龍堅(jiān)持“以人為本”長久人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，使公司總部及各產(chǎn)品公司基本實(shí)現(xiàn)管理干部隊(duì)伍年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化，而這些均將成為海信科龍的活力之源。



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