主題：海信整合科龍的“標桿”價值

2005年9月，海信以“銷售代理加協(xié)議收購”的模式入主上市公司科龍電器，并于2006年12月正式完成了對科龍股權的收購。時至今日，將近三年過去了，這樁“中國家電業(yè)最大的并購案”仍然牽動著人們的視線，也因了一個瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)的重生，吸引著外界對這種重組模式的種種探究。

　　 海信使科龍起死回生

　　 6月的青島，天氣涼爽，景色怡人。在陽光的照耀下，矗立于黃海之濱、面朝大海的海信大廈，顯得格外雄偉挺拔。前幾天，中央宣傳部、國務院國資委聯(lián)合發(fā)出的一則通知讓海信上下振奮不已：“2008年全國國有企業(yè)典型”評選揭曉，在全國當選的十一家國企中，海信以唯一的家電企業(yè)的身份當選。

　　 6月25日，在國務院國資委宣傳局主持召開“2008年全國國有企業(yè)典型宣傳海信媒體見面會”上，海信集團董事長周厚健首次面對75家中央、地方媒體的記者的集中采訪，披露了海信收購科龍的心得：海信以“銷售代理加協(xié)議收購”模式成功挽救并最終收購上市公司科龍電器，不僅充分實現(xiàn)了自身國有資產(chǎn)的保值增值，更重要的是，它將對今后民族品牌的維護和發(fā)展起到鮮明的引導和示范作用。

　　 在會后的分組討論中，海信集團副總裁，曾一手主持完成海信對科龍股權的收購、現(xiàn)兼任海信科龍董事長的湯業(yè)國說，“海信當初為完成對科龍電器股權的收購，經(jīng)歷的困難超乎外界的一切想像，但就今天的情況看，海信的付出是值得的，科龍電器已經(jīng)起死回生?！?br />
　　 湯業(yè)國列舉了一組數(shù)據(jù)：2005年，科龍電器的生產(chǎn)經(jīng)營幾乎全部癱瘓，企業(yè)隨時可能走向破產(chǎn)、倒閉，但在海信治理下，一年以后的2006年，科龍電器成功實現(xiàn)扭虧為盈，當年盈利2400萬元； 2007年，科龍電器的營業(yè)收入達到88.22億元，同比增加26.43%；凈利潤2.5億元，同比增加494.57%。

　　 湯業(yè)國還強調，在海信接管前一年，即2004年，科龍的銀行負債加上供應商債務將近60億元，公司全年銷售額卻只有79.23億元。到了2007年，科龍電器對外的負債降減少了30多億元，全年的銷售額卻達到了創(chuàng)歷史最高紀錄的88.22億元。

　　 海信整合科龍的啟示

　　 中國經(jīng)濟正在快速發(fā)展，行業(yè)整合日益加局，兼并重組正日益成為經(jīng)濟領域層出不窮的重頭戲。海信創(chuàng)造性地運用“銷售代理加協(xié)議收購”的模式完成對科龍股權的收購，以及入主之后對科龍電器采取一系行之有效的整治措施，對于拯救那些因突然爆發(fā)危機的企業(yè)避免破產(chǎn)、最大限度保護投資者和債權人的利益，保護民族經(jīng)濟和民族品牌，具有很強的啟發(fā)意義。

　　 啟示一：先援手后談判，開啟“問題公司”重組路徑

　　 海信實施對科龍電器股權的收購，是在科龍大股東涉嫌違法犯罪、失去人身自由的情況下發(fā)生的。盡管海信出于民族感情一心想拯救科龍，但由于科龍電器的大股東失去了正常履約的能力，完全有可能因為突然的“變數(shù)”，使海信投入的資金的安全遭到威脅，同時也會使科龍電器再次陷入動蕩之中。

　　 海信創(chuàng)造性地通過“銷售代理加協(xié)議收購”的模式，成功地解決了并購中的一系列問題。最直接的效果就是注入資金啟動生產(chǎn)，并能夠保障資金安全，用海信的強大渠道打開通路，形成連續(xù)的產(chǎn)銷循環(huán)，資金只要形成正常周轉，供應商和銀行的債務就有望轉為良性負債。由于這一模式對海信、科龍雙方十分有利，立即被政府和監(jiān)管機構認可，在廣東省三級政府的強力支持和協(xié)調下，來自科龍內部的抵制被有效制止，債權銀行統(tǒng)一了意見支持挽救行動。在海信的協(xié)調和提供條件下，供應商也紛紛表示支持?！跋仍纸?jīng)營，后進行資本談判”的并購模式開啟了“問題公司”重組的全新路徑，廣東省政府甚至高度評價海信“開創(chuàng)了民營企業(yè)破產(chǎn)保護的新模式”。

　　 業(yè)內人士認為，海信運用“代理銷售”模式成功收購科龍，開創(chuàng)了上市公司并購的先河，成為國內民營企業(yè)破產(chǎn)保護的范例，集中體現(xiàn)了企業(yè)不斷探索健康發(fā)展模式，有效進行資本運營，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益與社會責任的高度協(xié)同推進。從社會可借鑒意義來講，海信所開創(chuàng)的并購科龍模式較好地解決了大股東為私人的公眾公司在面臨破產(chǎn)保護的一個很大問題，這無疑是對現(xiàn)行破產(chǎn)法的一個很好的理論補充和建議。

　　 啟示二：狠抓資金占用和資金周轉，填補資金窟窿

　　 在治理科龍電器的過程中，海信沒選擇通常的通過向銀行大舉借債、拖延供應商貨款的辦法來解決啟動生產(chǎn)亟需的資金問題，而是通過狠抓資金占用和資金周轉，最大限度地挖掘科龍電器自身的資金潛力，填補了企業(yè)因為資金鏈斷裂所出現(xiàn)的巨大資金窟窿。

　　 因為歷史原因，科龍一邊有大量資產(chǎn)占用，一邊又有巨額債務。2005年9月時，科龍電器的流動負債總額高達60多億元；同時，科龍用部分銀行貸款租的倉庫、購買的土地都在閑置著，一邊負擔成本，一邊又支付銀行利息，白白浪費著企業(yè)的資金。

　　 剝離不良資產(chǎn)、減少負擔，使企業(yè)在“瘦身”的基礎上，提高經(jīng)營質量和盈利能力，這是海信入主科龍后大張旗鼓推進的措施。事實證明卓有成效：經(jīng)過一年大力減少資金占用、加速資金周轉、處置閑置資產(chǎn)，到2006年底，科龍電器不僅償還了銀行、供應商近30億元的債務，還向國家和當?shù)卣块T繳了4億多元的稅款。加上公司員工每個月的工資、水電開支，到2006年底，科龍電器用海信投入的3.01億元的啟動資金，解決了數(shù)十億的現(xiàn)金窟窿。不但沒有向銀行借錢，一年下來，還維持了正常的生產(chǎn)經(jīng)營，銷售規(guī)模也沒有減少，并且成功實現(xiàn)了企業(yè)扭虧為盈。

　　 科龍電器財務報表顯示，在海信入主前的2004年，公司的總資產(chǎn)是111.6億元，而當年的銷售額是79.23億元；而海信收購后的第一年即2007年末的總資產(chǎn)是44.21億元，而該年的銷售額是83.22億元。這說明海信只用了原來40%的資金，實現(xiàn)了比原來還大的收入，公司的經(jīng)營質量和盈利能力顯著提高。

　　 啟示三：穩(wěn)健投資穩(wěn)健發(fā)展，壯大白電業(yè)務

　　 對海信而言，產(chǎn)業(yè)投資必須圍繞代表高新技術前沿的3C（家電、通信和信息）一條主線，也就是海信一直確立的相關多元化的產(chǎn)業(yè)投資戰(zhàn)略，以揚長避短，做大做強主業(yè)，降低投資風險。

　　 海信當初決定收購科龍，主因是看中了科龍在冰箱、空調業(yè)務上領先的技術實力和市場基礎。海信希望利用科龍良好的基礎加上自身超強的技術創(chuàng)新能力，使二者實現(xiàn)強強聯(lián)合、發(fā)揮整合效益，從而達到壯大自身白電業(yè)務的目的。

　　 在對科龍電器的整合當中，海信十分強調除了應有的技術和人才儲備，同時積極尋找技術和資金上的合作伙伴，保證投資快速收回，降低投資風險和財務風險。對現(xiàn)有生產(chǎn)設備、房屋和土地沒有做到充分合理利用時，堅決不能進行新的、簡單的生產(chǎn)設備、房屋和土地的投資，新固定資產(chǎn)投資必須是技術改造投資和產(chǎn)品升級換代的需要。而且集團規(guī)定超過一定額度以上的固定資產(chǎn)投資必須進行可行性論證，并明確劃分了集團和子公司之間的投資權限。

　　 因為持續(xù)踐行穩(wěn)健經(jīng)營，海信有效保證了科龍電器的可持續(xù)發(fā)展。

　　 啟示四：技術創(chuàng)新，技術立企

　　 海信和科龍都是以技術見長的企業(yè)，海信入主科龍后，更加重視技術創(chuàng)新對企業(yè)的推動作用。

　　 為了增強科龍電器的技術創(chuàng)新能力，2005年9月，在海信的管理團隊剛剛“代管”科龍時，公司經(jīng)營班子就提出了“創(chuàng)新技術、穩(wěn)健經(jīng)營、高效運行、產(chǎn)業(yè)共贏”的戰(zhàn)略方向。2007年3月，公司成立了一個前所未有的部門———研發(fā)中心。其主要職能之一就是承擔海信科龍家電系統(tǒng)的預研課題、通用技術課題。并且通過在歐洲、美洲設立研發(fā)中心，加速與國際接軌，掌握國際最新技術發(fā)展潮流。

　　 2007年12月，海信科龍投巨資從日本獨家引進世界最先進的“雙制冷風冷電冰箱項目”。2008年4月，海信科龍與世界最大白電巨頭惠而浦舉行簽約儀式。選擇與惠而浦組建合資公司，除了可以對惠而浦先進技術吸收、創(chuàng)新，還可以借鑒其在企業(yè)經(jīng)營管理上的經(jīng)驗，包括跨國經(jīng)營經(jīng)驗，提高企業(yè)的核心競爭力和贏得更多更穩(wěn)定的國際訂單。

　　 很顯然，一直強調技術創(chuàng)新的海信，希望依靠關鍵技術的進步，給海信科龍帶來一個更輝煌燦爛的未來。

　　 啟示五：以人為本，激發(fā)企業(yè)活力

　　 “技術是根，人才是本，創(chuàng)新是魂?！敝塾陂L效人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，是海信入主科龍電器推行的技術立企戰(zhàn)略的第一工程。

　　 為了激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力，海信入主科龍后第一件事是，針對科龍原有技術研發(fā)人員待遇過低的情況，大幅度上調了他們的年薪，平均達到10萬元以上。又在各職位序列逐步建立和完善了“以專業(yè)晉升通道為主、管理晉升通道為輔”的雙通道職業(yè)發(fā)展機制，使有突出業(yè)績的研發(fā)人員、工藝質量人員、業(yè)務管理人員和銷售人員安心現(xiàn)有的工作，更加專注個人業(yè)務技能的提升。

　　 結合海信推行的“為職位、個人能力、業(yè)績和市場價值付薪”的激勵模式，科龍目前建立了員工任職資格評價體系，從任職基本要求、能力素質、績效結果等3個方面，對各職位序列員工進行綜合評價，以此作為選人用人的依據(jù)。同時，建立了“能者上、庸者下”的管理崗位競爭機制。

　　 而從全球范圍內引進高端研發(fā)人才，有力地增強了企業(yè)的核心競爭力。比如成功邀請世界著名制冷專家、原西門子冰箱技術帶頭人周小天博士加盟出任公司的副總裁，拓寬了自主創(chuàng)新之路，同時也有效提升了企業(yè)的國際化運作水平。

　　 今天的海信科龍堅持“以人為本”長久人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，使公司總部及各產(chǎn)品公司基本實現(xiàn)管理干部隊伍年輕化、知識化、專業(yè)化，而這些均將成為海信科龍的活力之源。



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