主題：濰柴動(dòng)力模式：十年打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

今年上半年，濰柴控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱濰柴集團(tuán)）在工業(yè)制造領(lǐng)域遭遇多重壓力的情況下，仍創(chuàng)出了同比增長(zhǎng)58%的高增長(zhǎng)率，顯示了這家具有六十多年歷史的老國(guó)企在取得連續(xù)數(shù)年的高速增長(zhǎng)之后不僅未顯疲態(tài)，而且具有著超強(qiáng)的市場(chǎng)抗跌性。這種抗跌性還在今年十分不景氣的股市上表現(xiàn)得格外搶眼，相比那些紛紛跳水的上市公司，濰柴動(dòng)力的股價(jià)令股民大為滿意。

如果說(shuō)，濰柴動(dòng)力前幾年的發(fā)展，得益于良好的宏觀環(huán)境和對(duì)市場(chǎng)需求及時(shí)的跟進(jìn)；那么今年在宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境從緊、產(chǎn)能供應(yīng)過(guò)剩、原材料上漲的嚴(yán)峻形勢(shì)下，濰柴動(dòng)力經(jīng)過(guò)十年改革打造的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力凸顯，順利化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在繼續(xù)保持高增長(zhǎng)勢(shì)頭的同時(shí)已進(jìn)入良性發(fā)展軌道。

歷史總是驚人的相似。十年前，濰柴曾遇到類似今年的困境，企業(yè)瀕于破產(chǎn)，萬(wàn)人大廠半年發(fā)不出工資。1998年，當(dāng)以譚旭光為首的新一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)接手企業(yè)時(shí)，濰柴當(dāng)年的銷售額5.7億元，凈資產(chǎn)2000萬(wàn)元，虧損3億元。十年后的2008年，企業(yè)凈資產(chǎn)達(dá)到36億元；2001~2007年，濰柴集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)六年實(shí)現(xiàn)翻番增長(zhǎng)，旗下?lián)碛芯硟?nèi)外兩家上市公司、三只股票：濰柴動(dòng)力H股、濰柴動(dòng)力A股、山東巨力A股。通過(guò)并購(gòu)重組，濰柴集團(tuán)構(gòu)筑起了集重型汽車、動(dòng)力總成和零部件為一體的國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)集群。

十年后，濰柴不僅能順利化解市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，而且提出了將濰柴打造成為“全球先進(jìn)的以動(dòng)力系統(tǒng)為核心的運(yùn)輸與工程設(shè)備供應(yīng)商”的中期目標(biāo)，并正在逐步實(shí)施當(dāng)中。

濰柴集團(tuán)在國(guó)企改革方面突出的成就受到了幾任中央領(lǐng)導(dǎo)以及社會(huì)各界的關(guān)注和贊譽(yù)。近日，濰柴集團(tuán)董事長(zhǎng)譚旭光在接受媒體采訪時(shí)，談到濰柴改革十年成功的關(guān)鍵三點(diǎn)是制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、資本創(chuàng)新。應(yīng)該說(shuō)，這三點(diǎn)是國(guó)企改革成功的普適法則，但濰柴按照自身的實(shí)際情況作了更多的創(chuàng)新性發(fā)揮。

“制度革命”：做真正的經(jīng)營(yíng)化公司

濰柴集團(tuán)曾是一個(gè)有著六十多年發(fā)展歷史的傳統(tǒng)體制下的工廠制國(guó)有企業(yè)。在多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)的開發(fā)、制造、銷售、規(guī)劃等工作都在上級(jí)主管部門的計(jì)劃指導(dǎo)下進(jìn)行，且一直以來(lái)，濰柴都得到相關(guān)管理部門的重視和關(guān)照。在這樣一個(gè)慣性作用下，當(dāng)產(chǎn)品遇到市場(chǎng)困境時(shí)，企業(yè)因沒(méi)有建立迅速而有效的市場(chǎng)反應(yīng)機(jī)制，只能坐以待斃。

1998年譚旭光上任后，引入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的理念和機(jī)制進(jìn)行企業(yè)改革，目標(biāo)很明確：就是把濰柴由一個(gè)單純的生產(chǎn)工廠，變?yōu)榘凑帐袌?chǎng)化運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)公司，不僅要在沒(méi)有任何依靠的情況下生存下去，而且還要自主發(fā)展。

譚旭光把“制度改革”稱為是一場(chǎng)“制度革命”，因?yàn)檫@不僅關(guān)系到理念的更新，更涉及到企業(yè)和每個(gè)員工的切身利益。在濰柴，十年前的這場(chǎng)“制度革命”首先從企業(yè)公司化改革開始，即濰柴著名的“三三制”改革：將擁有企業(yè)三分之一資產(chǎn)及產(chǎn)能的高速發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)置放進(jìn)股份公司，按照現(xiàn)代企業(yè)管理要求，建立法人治理結(jié)構(gòu)，與國(guó)際運(yùn)營(yíng)接軌，將其打造成為中國(guó)最大的具有國(guó)際水平的通用動(dòng)力制造商；三分之一的原濰柴廠中速機(jī)業(yè)務(wù)留在存續(xù)部分，以開拓船用柴油機(jī)、發(fā)電設(shè)備市場(chǎng)為主，成為國(guó)內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的船舶動(dòng)力和發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)基地；另外三分之一從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠，按照集約生產(chǎn)、規(guī)?；l(fā)展的要求，全部實(shí)施整體分離改制推向市場(chǎng)，以產(chǎn)品為紐帶和濰柴實(shí)施市場(chǎng)化合作，同時(shí)將原來(lái)企業(yè)管理的學(xué)校、醫(yī)院剝離出去，移交給社會(huì)。
濰柴“制度革命”的另一大動(dòng)作是，將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入人事制度改革，“能者上，平者調(diào)，庸者下”，各單位按照任務(wù)量定員定崗，個(gè)人報(bào)酬與單位效益掛鉤。2000年，濰柴與其他國(guó)企一樣實(shí)行了下崗分流、減員增效，全廠從1.4萬(wàn)人減到7000人，但沒(méi)有一名職工失業(yè)，全部跟隨崗位或業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了從國(guó)企職工到多元化投資主體企業(yè)職工的身份轉(zhuǎn)換。

“制度革命”為濰柴在新世紀(jì)的起飛奠定了基礎(chǔ)。其中，通過(guò)“三三制”改革和主輔分離，突出了濰柴在柴油發(fā)動(dòng)機(jī)上的主營(yíng)業(yè)務(wù)；而三類業(yè)務(wù)板塊的區(qū)分，使濰柴可以更有效地為客戶開發(fā)不同需求的產(chǎn)品，多元化的業(yè)務(wù)組合讓濰柴占領(lǐng)更多的細(xì)分市場(chǎng)。在原來(lái)一個(gè)大廠的盤子里，企業(yè)什么產(chǎn)品都做，但什么也做不精；公司制改革后，各塊業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)榱松娑家獡屨际袌?chǎng)制高點(diǎn)，對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度和跟進(jìn)速度更快，使濰柴在新世紀(jì)國(guó)內(nèi)重大裝備市場(chǎng)復(fù)蘇后迅猛發(fā)力，在重型卡車、客車、工程機(jī)械、發(fā)電設(shè)備、船舶、農(nóng)機(jī)等市場(chǎng)占有率不斷提高。在今年制造業(yè)普遍遇到產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品利潤(rùn)率下降等壓力的情況下，濰柴上半年還實(shí)現(xiàn)了超過(guò)50%的增長(zhǎng)，其中的重要原因是“三三制”改革將濰柴產(chǎn)品的覆蓋領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，使企業(yè)不會(huì)因產(chǎn)品單一而承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

此外，濰柴在人事管理方面引入市場(chǎng)化機(jī)制后，既調(diào)動(dòng)了一線工人的積極性，更建立了為企業(yè)自主創(chuàng)新服務(wù)的人才機(jī)制。眾所周知，近幾年濰柴之所以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)總量翻番增長(zhǎng)，主要得益于適應(yīng)市場(chǎng)需求的新技術(shù)產(chǎn)品層出不窮，而源頭就是濰柴在同行內(nèi)給予科技人員以最高的待遇和最完善的成長(zhǎng)路徑。公司實(shí)行技術(shù)職稱評(píng)聘分開和項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，對(duì)科技人員專門設(shè)立了崗位創(chuàng)新工資單元，“十五”期間累計(jì)撥款近2000萬(wàn)元，用于重獎(jiǎng)科技創(chuàng)新成果；每年撥款150萬(wàn)元，設(shè)立人才培訓(xùn)專項(xiàng)基金，并給予企業(yè)人才特殊崗位補(bǔ)貼和職務(wù)補(bǔ)貼。

記者點(diǎn)評(píng)：國(guó)企改革的重點(diǎn)是按市場(chǎng)化要求實(shí)行公司化運(yùn)作和管理，但很多國(guó)企就倒閉在公司化的轉(zhuǎn)折中。其中的原因，除了一些人化公有為私有搞垮企業(yè)外，還有就是一些企業(yè)只是把工廠的叫法換為公司，至于市場(chǎng)需求什么樣的產(chǎn)品、哪些領(lǐng)域有發(fā)展前景一概不知，失敗在所難免。

產(chǎn)品創(chuàng)新：建立可提供持續(xù)創(chuàng)新能力的體系制度

產(chǎn)品是企業(yè)的生命線。近年來(lái)，對(duì)于濰柴的超速發(fā)展，業(yè)內(nèi)外公認(rèn)濰柴的產(chǎn)品起到了決定性的作用。首先，濰柴產(chǎn)品供應(yīng)品種齊全，舉凡重型卡車、客車、工程機(jī)械、發(fā)電設(shè)備、船舶、農(nóng)機(jī)等無(wú)所不供；二是技術(shù)先進(jìn)，總是領(lǐng)先市場(chǎng)需求。以重卡發(fā)動(dòng)機(jī)為例，在2002~2003年中國(guó)重卡市場(chǎng)興起時(shí)，濰柴以惟一全套引進(jìn)歐洲重卡發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的動(dòng)力供應(yīng)商獨(dú)占重卡鰲頭；當(dāng)眾多企業(yè)紛紛進(jìn)口國(guó)外或自己組裝開發(fā)大馬力發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)，濰柴不但以技術(shù)成熟、性價(jià)比全優(yōu)的優(yōu)勢(shì)引領(lǐng)市場(chǎng)，而且在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)推廣國(guó)一、國(guó)二排放標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，濰柴就率先開發(fā)出達(dá)到國(guó)三、國(guó)四標(biāo)準(zhǔn)的“藍(lán)擎”系列產(chǎn)品，搶得市場(chǎng)先機(jī)。

譚旭光對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新有自己獨(dú)特的看法。他認(rèn)為創(chuàng)新不是“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”，即不是單純地市場(chǎng)需求什么就開發(fā)什么，“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”沒(méi)有可持續(xù)性；而是企業(yè)要建立一套創(chuàng)新的體系制度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性的產(chǎn)品創(chuàng)新，使企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

濰柴六十年的歷史，實(shí)質(zhì)是一部中國(guó)內(nèi)燃機(jī)工業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新史。長(zhǎng)期的科研開發(fā)，鑄就了濰柴產(chǎn)品雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)。但在十年前，很多產(chǎn)品并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷嚴(yán)重脫離。濰柴新班子上任后，打破傳統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)模式，引入市場(chǎng)機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立起適應(yīng)市場(chǎng)要求的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)了技術(shù)人員技術(shù)創(chuàng)新的活力。同時(shí)，為強(qiáng)化“市場(chǎng)和技術(shù)”有機(jī)的結(jié)合，濰柴一是在營(yíng)銷系統(tǒng)設(shè)立應(yīng)用工程部，以技術(shù)匹配研究和開發(fā)為主要職能；

二是培養(yǎng)營(yíng)銷人員成為技術(shù)型人才，讓用戶的需求迅速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。
開發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，是國(guó)企改革的主要環(huán)節(jié)。但長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有企業(yè)較多重視硬件更新、忽視打造內(nèi)在創(chuàng)新力，導(dǎo)致了引進(jìn)、落后、再引進(jìn)的弊病，在國(guó)內(nèi)外技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中，始終處于追趕者的地位。對(duì)濰柴來(lái)說(shuō)，把簡(jiǎn)單的產(chǎn)品創(chuàng)新上升到方法、體系，實(shí)質(zhì)上就是探索一條中國(guó)裝備制造業(yè)“以我為主、鏈和創(chuàng)新”的自主創(chuàng)新道路。

濰柴的創(chuàng)新模式首先強(qiáng)調(diào)“以我為主”：即按照自身的市場(chǎng)定位、技術(shù)需求，確定科技研發(fā)的方向和進(jìn)度，并堅(jiān)決保證擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；其次強(qiáng)調(diào)“鏈和創(chuàng)新”，在集成知識(shí)的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)、經(jīng)營(yíng)管理、品牌運(yùn)營(yíng)等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)以滿足市場(chǎng)及消費(fèi)者的需求為核心，通過(guò)集成、聯(lián)合、整合等形式，形成各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)優(yōu)勢(shì)資源的深度嫁接和交互鏈合，達(dá)成共贏和利益最大化的創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式。

濰柴集團(tuán)在實(shí)施這一創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，最大限度地保證企業(yè)有充足的研發(fā)投入。近年來(lái)，濰柴年銷售額的5%用于產(chǎn)品開發(fā)，自1999年以來(lái)已累計(jì)投入20億元左右。在研發(fā)思路上，濰柴堅(jiān)持自主創(chuàng)新與集成創(chuàng)新結(jié)合，在奧地利等國(guó)建立了海外研發(fā)中心，迅速掌握世界內(nèi)燃機(jī)前沿技術(shù)，搶占市場(chǎng)技術(shù)制高點(diǎn)。此外，濰柴堅(jiān)持全面開放式的研發(fā)策略，先后與天津大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、山東大學(xué)、浙江大學(xué)等著名院校建立產(chǎn)學(xué)研技術(shù)研發(fā)平臺(tái)；并與上下游30多個(gè)企業(yè)建立了“濰柴產(chǎn)品研發(fā)共同體”，既獲得產(chǎn)業(yè)鏈的資源為我所用，又讓各合作方實(shí)現(xiàn)技術(shù)共享、市場(chǎng)共贏。

濰柴的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略已經(jīng)獲得巨大成功。2005年，濰柴動(dòng)力在國(guó)內(nèi)率先推出具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的滿足國(guó)三排放標(biāo)準(zhǔn)的“藍(lán)擎”動(dòng)力，2006年成功推出國(guó)內(nèi)惟一的12升大功率商用發(fā)動(dòng)機(jī)，2007年推出了國(guó)四排放標(biāo)準(zhǔn)發(fā)動(dòng)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了中國(guó)內(nèi)燃機(jī)從“中國(guó)制造”到“中國(guó)創(chuàng)造”的飛躍。

記者點(diǎn)評(píng)：實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之后，國(guó)企都在加大產(chǎn)品開發(fā)的投入。但“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的開發(fā)，讓企業(yè)在追求利潤(rùn)的同時(shí)，忽視了可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)，在制造領(lǐng)域出現(xiàn)了被國(guó)外技術(shù)牽著鼻子走的現(xiàn)象。濰柴正是在近十年的研發(fā)實(shí)踐中，悟出了要在制度上建立一套創(chuàng)新的體系，既把握了市場(chǎng)的先機(jī)，又培養(yǎng)了民族品牌和企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

資本之手助推產(chǎn)業(yè)整合

譚旭光在談到濰柴改革十年的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，認(rèn)為有一點(diǎn)很重要：國(guó)企若要實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，必須采取“兩輪驅(qū)動(dòng)”：即“產(chǎn)品創(chuàng)新+資本創(chuàng)新”。而對(duì)于資本創(chuàng)新，譚旭光是這樣認(rèn)為的：“那些具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)都能夠在產(chǎn)業(yè)發(fā)展之外，利用資本運(yùn)作的手段快速做強(qiáng)做大”。實(shí)際上，1999年下半年，剛剛從虧損的泥沼中挺過(guò)來(lái)的濰柴，確立了“三三制”的總體改制思路，已經(jīng)開始了向資本運(yùn)營(yíng)者的轉(zhuǎn)變；而近幾年在資本市場(chǎng)上一次次的突破，逐漸把濰柴推向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

———2004年3月，濰柴動(dòng)力股份有限公司H股在香港聯(lián)合交易所成功上市交易。這使譚旭光一下手握14億元人民幣，開始有資本尋找產(chǎn)業(yè)鏈上合適的投資項(xiàng)目，開創(chuàng)集團(tuán)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

———2005年8月，濰柴動(dòng)力以10.2338億元投標(biāo)，成功收購(gòu)湘火炬集團(tuán)股份有限公司，成為其最大的股東，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張，構(gòu)筑起中國(guó)最具發(fā)展?jié)摿Φ臑H柴動(dòng)力發(fā)動(dòng)機(jī)、法士特變速箱、漢德車橋、陜西重卡等汽車黃金產(chǎn)業(yè)鏈。
———2007年4月30日，濰柴動(dòng)力A股正式在深交所掛牌上市，創(chuàng)造性地實(shí)施“HtoA”的吸收合并，回歸A股市場(chǎng)。濰柴動(dòng)力的市值從并購(gòu)湘火炬之初的60億元，最高一度攀升到575億元，增幅近9倍。濰柴集團(tuán)改制上市前國(guó)有資產(chǎn)凈值為5300萬(wàn)元，目前已經(jīng)升至19.1億元。這次吸收合并是H股和A股兩個(gè)不同法律環(huán)境下的并購(gòu)，開創(chuàng)了中港兩地上市公司合并的先河。

———2008年5月，已于2006年被濰柴收購(gòu)的ST巨力順利“摘帽”。濰柴將公司中速機(jī)及相關(guān)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入巨力，老產(chǎn)品也隨著公司制的變革煥發(fā)了生機(jī)，一舉扭轉(zhuǎn)了山東巨力連年虧損的局面。

濰柴集團(tuán)的一系列并購(gòu)重組，并非僅僅出于資本運(yùn)營(yíng)的考慮。譚旭光曾多次表示，“濰柴上市不是為了圈錢，而是要讓資本的國(guó)際化推動(dòng)濰柴更快參與到更廣的國(guó)際化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去”。與很多公司上市后，僅僅熱衷于玩弄資本運(yùn)作，而不是擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)，最后陷于困境不同，濰柴以自身的主營(yíng)業(yè)務(wù)為核心紐帶，改變了作為生產(chǎn)中端產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)鏈條中的被動(dòng)地位，通過(guò)在資本市場(chǎng)打出一系列“組合拳”，打造了中國(guó)動(dòng)力市場(chǎng)的王者形象。

目前，濰柴集團(tuán)旗下?lián)碛辛藶H柴動(dòng)力發(fā)動(dòng)機(jī)、法士特變速箱、漢德重卡車橋等高成長(zhǎng)性、高盈利能力的動(dòng)力總成業(yè)務(wù)，火花塞、空調(diào)、燈具、剎車等成長(zhǎng)性強(qiáng)的汽車電子及零部件業(yè)務(wù)，以及陜西重卡、東風(fēng)越野車等整車業(yè)務(wù)。公司的WD615、WD12發(fā)動(dòng)機(jī)已成為我國(guó)重型汽車、工程機(jī)械、大型客車的首選配套動(dòng)力，其中在8噸以上重型汽車和5噸裝載機(jī)配套市場(chǎng)的占有率分別達(dá)到36%和82%以上；中速柴油機(jī)在內(nèi)河航運(yùn)、漁業(yè)捕撈等民用造船動(dòng)力配套領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率達(dá)到80%以上；在100~800千瓦自主動(dòng)力品牌發(fā)電設(shè)備市場(chǎng)的占有率達(dá)到50%以上；并已成為國(guó)內(nèi)11米以上大客車進(jìn)口動(dòng)力換代產(chǎn)品；重型車橋在8噸以上重型汽車市場(chǎng)占有率達(dá)到95%；重型變速箱在重型汽車市場(chǎng)占有率達(dá)到92%。2007年，集團(tuán)產(chǎn)銷發(fā)動(dòng)機(jī)30萬(wàn)臺(tái)，成為世界最大的高速大功率發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)。

記者點(diǎn)評(píng)：目前，“上市圈錢”是國(guó)企募集資金的主要渠道，但圈錢后不再認(rèn)認(rèn)真真做主業(yè)，一心指望在資本市場(chǎng)縱橫捭闔達(dá)到財(cái)富膨脹，結(jié)果最終被踢出資本市場(chǎng)的企業(yè)也為數(shù)不少。而濰柴在資本市場(chǎng)頻頻出手，并屢獲成功的原因，就是站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高度把握重組商機(jī)，并伴以高效的運(yùn)作手段搶占產(chǎn)業(yè)制高點(diǎn)。

十年，對(duì)個(gè)體人來(lái)說(shuō)，可能意味著從兒童成長(zhǎng)為青年，或從中年步入老年；而對(duì)具有半個(gè)世紀(jì)歷史的濰柴來(lái)說(shuō)，十年順利渡過(guò)，則意味著距離基業(yè)長(zhǎng)青的百年老店又近了一步。2008年，濰柴集團(tuán)的奮斗目標(biāo)是確保實(shí)現(xiàn)銷售收入500億元，力爭(zhēng)600億元；在未來(lái)五年內(nèi)，實(shí)現(xiàn)銷售收入1000億元，向世界500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)軍。




【免責(zé)聲明】上海大牛網(wǎng)絡(luò)科技有限公司僅合法經(jīng)營(yíng)金融島網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，從未開展任何咨詢、委托理財(cái)業(yè)務(wù)。任何人的文章、言論僅代表其本人觀點(diǎn)，與金融島無(wú)關(guān)。金融島對(duì)任何陳述、觀點(diǎn)、判斷保持中立，不對(duì)其準(zhǔn)確性、可靠性或完整性提供任何明確或暗示的保證。股市有風(fēng)險(xiǎn)，請(qǐng)讀者僅作參考，并請(qǐng)自行承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。