主題：濰柴動力 讓中國動力更強勁

7月1日，山東濰柴動力股份有限公司自主研發(fā)的藍擎國Ⅲ發(fā)動機第20000臺上市。
藍擎，英文“Landking”，意為“陸地之王”。經(jīng)過多年創(chuàng)新發(fā)展，濰柴動力一舉躍升為行業(yè)中的領軍企業(yè)，成為年銷售收入達400多億元的中國最大的汽車零部件集團。

　　自主創(chuàng)新，始終“領先一步”

曾有不少國外巨頭給濰柴開出合作條件，前提是濰柴必須放棄自己的品牌，董事長譚旭光堅定地說“不”。

2005年初春，在濰柴歷史上具有里程碑意義：其具有自主知識產(chǎn)權的藍擎歐Ⅲ發(fā)動機成功問世。2006年，濰柴成功推出國內(nèi)唯一的12升大功率商用發(fā)動機，打破了12升、380馬力以上發(fā)動機被國外廠商壟斷的局面。具有敏銳市場眼光的濰柴響亮地喊出“贏在國Ⅲ”的口號。今年7月，在國Ⅲ發(fā)動機標準實施的同時，濰柴又成功研發(fā)了達到國V排放標準的大功率發(fā)動機。而早在一年前，國IV排放標準的發(fā)動機在濰柴已成功推出。

堅持自主創(chuàng)新，使濰柴在行業(yè)中始終領先一步。

濰柴高度重視科技研發(fā)，企業(yè)科研經(jīng)費投入始終保持在年銷售收入的5%左右，去年技術創(chuàng)新投入突破8億元。2000年至今，企業(yè)累計用于技術改造的資金超過30億元。為鼓勵創(chuàng)新，濰柴每年拿出300萬元用于重獎技術革新成果，每年撥款150萬元設立人才培訓專項基金。

據(jù)統(tǒng)計，濰柴平均每年開發(fā)的新產(chǎn)品達300多個，獲得專利上百項。在去年濰柴400億元銷售收入中，新產(chǎn)品產(chǎn)值占45%，貢獻利潤達六成以上。

資本運作，實現(xiàn)雙輪驅(qū)動

雄心勃勃的濰柴不滿足于在技術創(chuàng)新的舞臺上施展拳腳，在云譎波詭的資本市場上，濰柴同樣縱橫捭闔，呼風喚雨，實現(xiàn)了企業(yè)雙輪驅(qū)動。

2005年，10多家企業(yè)聞風而動競購湘火炬，因為湘火炬也是中國最大的汽車零部件集團之一，旗下?lián)碛嘘兾髦仄?、陜西法士特齒輪、株洲齒輪、株洲火花塞多家公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。最終，濰柴以10.23億元一舉購得湘火炬。當時有人說濰柴出價太高，笑譚旭光傻氣。時隔兩年多，回頭看這個在濰柴擴張史上具有重大意義的并購案，譚旭光笑言：“現(xiàn)在給我50個億也不賣?！?

譚旭光認為：“那些具有國際競爭力的企業(yè)都能夠在產(chǎn)業(yè)發(fā)展之外，利用資本運作的手段快速做強做大?！?

2006年9月2日，濰柴動力和湘火炬同時停牌，推出換股吸并方案，成功完成了H股公司回歸A股市場的資本運作，開創(chuàng)了內(nèi)地、香港上市公司合并的先例，是境內(nèi)外資本市場具有里程碑意義的范例。

通過并購，濰柴取得了“1+1＞2”的協(xié)同放大效應，濰柴由一個單純的發(fā)動機供應商轉變成一個集發(fā)動機、變速箱、車橋、整車為一體的綜合生產(chǎn)商，擁有了中國最為完整的重卡黃金產(chǎn)業(yè)鏈。

　　機制改革，走向國際濰柴

具有62年歷史的濰柴在上個世紀90年代后期一度陷入泥淖，企業(yè)虧損3億多元。

為使企業(yè)輕裝上陣，濰柴推行“三三制”改革，將資產(chǎn)和產(chǎn)能一分為三，加強高速發(fā)動機業(yè)務，建立法人治理結構，與國際接軌；開拓中速機業(yè)務向船用柴油機、發(fā)電設備發(fā)展；將零部件整體分離改制為民營企業(yè)，與濰柴實施緊密的市場化合作。

“這項改革實現(xiàn)了企業(yè)核心資產(chǎn)、存續(xù)資產(chǎn)和改制企業(yè)多方共贏。企業(yè)極大地增強了核心競爭力，提升了國際化水平?！弊T旭光說。

在資產(chǎn)成功運作的基礎上，濰柴“合縱連橫”：縱向上進行產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的整合，橫向上聯(lián)合其他企業(yè)的優(yōu)勢資源，打破單個企業(yè)封閉式發(fā)展的模式。這就是濰柴一再強調(diào)的“鏈合創(chuàng)新”。2006年6月，來自行業(yè)內(nèi)的32家有實力的零部件供應商加盟“濰柴動力產(chǎn)品研發(fā)共同體”。半個月后，濰柴與全球最大的汽車零部件制造商德國博世公司全面攜手。濰柴隨之把“動力總成”的概念變成了現(xiàn)實



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