主題：中國液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)艱難起飛

課題組成員：北京大學(xué)政府管理學(xué)院博士生張佳康

當(dāng)京東方合肥6 代線點(diǎn)亮中國首批電視屏，中國彩電工業(yè)的5 年“缺屏之痛”終于曙光初現(xiàn)，中國電子信息產(chǎn)業(yè)在核心元器件領(lǐng)域的未來之夢第一次夢想成真。

盡管中國液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)迎來了前所未有的重大發(fā)展機(jī)遇，盡管中國在這一產(chǎn)業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)領(lǐng)跑的競爭性企業(yè)，但是，國內(nèi)的質(zhì)疑聲仍然一浪高過一浪：作為液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)中的后進(jìn)者，中國能夠發(fā)展起來液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)嗎？

這種質(zhì)疑來自“史無前例”。自從全球半導(dǎo)體革命發(fā)生半個多世紀(jì)以來，中國電子信息產(chǎn)業(yè)從未在半導(dǎo)體核心元器件領(lǐng)域出現(xiàn)具有競爭力的企業(yè)，也從未在這一領(lǐng)域有過如此大規(guī)模集中投資。從未干成功過，從未花過這么多錢，從未見識過，怎么不讓國人揪著心，捏把汗？！更何況，京東方已經(jīng)干了8 年，盈盈虧虧如同月亮陰晴圓缺，始終讓人看不到一個清晰的未來！

那么，中國液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)究竟會成為一輪東升的太陽，還是淪為一輪水中的月亮？

不過，令人不解的是，除了質(zhì)疑、嘲笑、輕蔑之外，我們?yōu)楹尾蝗ヌ骄窟@一技術(shù)半個世紀(jì)的生成脈絡(luò)，去研究這一產(chǎn)業(yè)30 的生長規(guī)律，去觀察那些為之奮斗12 年的中國產(chǎn)業(yè)人的艱苦卓絕！

12年未卜的產(chǎn)業(yè)之夢

中國人的“液晶夢”緣起于1998 年，試圖夢想成真努力了12 年。

中國發(fā)展液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的第一次努力是吉林彩晶項(xiàng)目。該項(xiàng)目由吉林電子集團(tuán)、中國科學(xué)院長春光機(jī)與物理研究所和其他幾家公司聯(lián)合投資舉辦。1998 年9 月，這個項(xiàng)目從日本DTI 引進(jìn)了一條第1 代TFT-LCD 生產(chǎn)線，并于1999 年10 月在長春建成試產(chǎn)。但項(xiàng)目建成后，一直沒能克服良品率不高的瓶頸，導(dǎo)致這個項(xiàng)目沒有真正量產(chǎn)。

2002 年4 月，上海廣電集團(tuán)與日本NEC 簽訂液晶項(xiàng)目合作意向書，投資近100 億元從NEC 引進(jìn)一條5 代線。其中，上廣電占75％的股份，NEC 占25%，由合資公司向NEC 購買相關(guān)的生產(chǎn)專利和技術(shù)，并支付技術(shù)使用費(fèi)。2004 年10 月8 日，中國第一條5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線在上廣電投產(chǎn)。

2003 年1 月，北京市的電子企業(yè)京東方以3.8億美元的價格收購了韓國現(xiàn)代電子的液晶業(yè)務(wù)，包括2.5 代、3 代和3.5 代三條生產(chǎn)線。2003 年9 月又在北京亦莊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)一條5 代線，于2005 年5 月實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)。

中國第三條5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線，由江蘇昆山的龍騰光電于2006 年6 月建成投產(chǎn)。昆山經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會是龍騰光電的大股東之一，占51% 的股份；臺灣寶成集團(tuán)也是大股東。龍騰光電在技術(shù)和管理上依靠由臺灣工程師組成的團(tuán)隊。

截止到2008 年，中國進(jìn)入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的主要企業(yè)是上廣電、昆山龍騰和京東方，它們各擁有一條5 代線。但中國的這一戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)卻時運(yùn)不濟(jì)，在襁褓期就趕上全球金融危機(jī)造成的市場衰退和產(chǎn)業(yè)低谷。

2009 年春天，上廣電因資不抵債而被托管重組，而它的5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線是主要的虧損源，2008 年虧損高達(dá)18 億元，所以在重組過程中被出售給了中航技集團(tuán)。京東方和龍騰光電在2008 年也遭受了虧損。

此時，盡管中國彩電工業(yè)迫切需求大批量液晶屏，但由于中國企業(yè)所擁有的5 代線的產(chǎn)品并不適用于電視機(jī)，所以中國彩電液晶屏仍然全部依靠進(jìn)口。

如果在2008 年的時點(diǎn)上，瞭望中國發(fā)展液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的前景，多數(shù)人只能是悲觀。但是一轉(zhuǎn)年，到了2009 年，京東方出乎各方意料地開始大舉擴(kuò)張，連續(xù)上馬6 代線和8.5 代線，由此觸發(fā)了一場“中國液晶熱”。更意外的是，國外主要液晶面板企業(yè)一夜之間改變對中國技術(shù)封鎖的態(tài)度，紛紛要在華建設(shè)高世代線。

由此，中國能否發(fā)展液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的困惑和爭論，變成了一個具體而現(xiàn)實(shí)問題：京東方之舉是瘋狂嗎？中國企業(yè)在這一產(chǎn)業(yè)真能成功嗎？

尤為值得注意的是，雖然京東方在北京建成的5 代線稍晚于上廣電的5 代線，但其通過收購韓國企業(yè)而進(jìn)入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的時間比上廣電更早，并且進(jìn)入這個領(lǐng)域的決定早在1998 年就獨(dú)立作出。這一史實(shí)被許多研究者忽略了，但它卻是決定未來的一個關(guān)鍵！

這個史實(shí)提醒我們，京東方的與眾不同之處：第一，京東方在中國政府和產(chǎn)業(yè)界“覺醒”之前，就決定進(jìn)入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)；第二，京東方是這一產(chǎn)業(yè)中惟一掌握主要知識產(chǎn)權(quán)的中國企業(yè)；第三，京東方是目前這一產(chǎn)業(yè)中惟一具有自主技術(shù)能力（產(chǎn)品開發(fā)能力、工藝能力和建設(shè)生產(chǎn)線能力）的中國企業(yè)。

因此，理清京東方的成長脈搏與發(fā)展脈絡(luò)，就會理解中國發(fā)展液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的希望與障礙何在。

雙重毀滅中重生的惶者

京東方的液晶戰(zhàn)略起源于它所經(jīng)歷過的“毀滅”。它不僅經(jīng)歷過大多數(shù)國有企業(yè)都曾經(jīng)歷過的市場化毀滅，而且還經(jīng)歷過技術(shù)替代所造成的毀滅。京東方就是一個從毀滅中崛起的競爭性企業(yè)，一個被市場化和技術(shù)替代的雙重毀滅所鍛造出來的企業(yè)。

京東方的前身是電子部所屬的北京電子管廠，即774 廠，是中國“一五計劃”時期由蘇聯(lián)援建的156 個重點(diǎn)項(xiàng)目之一。建國后的前30 年間，北京電子管廠曾經(jīng)是中國最大最強(qiáng)的電子元器件廠，在1960 年代是亞洲最大的電子管廠，是中國電子工業(yè)的骨干和搖籃。

進(jìn)入改革開放后的1980 年代，這個“萬人大廠”的根基卻迅速崩塌。直接的原因是，半導(dǎo)體技術(shù)對電子管技術(shù)的替代。當(dāng)時從國外引進(jìn)的新興消費(fèi)電子產(chǎn)品，諸如電視機(jī)、收錄機(jī)、錄像機(jī)等，幾乎全部采用半導(dǎo)體技術(shù)。電子管市場迅速萎縮。

陷入慘痛的技術(shù)替代危機(jī)，北京電子管廠從1986年到1992年連續(xù)七年虧損，直至陷入破產(chǎn)邊緣。

1992 年9 月2 日，時年35 歲的王東升擔(dān)任北京東方電子集團(tuán)總經(jīng)理和北京電子管廠廠長。就是在改革開放30 年后，也罕見有如此年輕的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人擔(dān)綱“副軍級”的萬人大企業(yè)。

1992 年秋天，新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，電子管廠開始推行“廠長負(fù)責(zé)制”試點(diǎn)，組建北京東方電子集團(tuán)。當(dāng)時最緊迫的任務(wù)是要在半年內(nèi)止虧。新班子對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整：堅決停掉沒有收益和前途的老產(chǎn)品，支持生產(chǎn)有收益的產(chǎn)品而保證就業(yè)。

第一步邁出后，北京東方電子集團(tuán)著手實(shí)施股份制改造。1993 年4 月，北京電子管廠以經(jīng)營性資產(chǎn)出資，2600 多名干部和員工以募集的現(xiàn)金650 萬元出資，加上銀行的債轉(zhuǎn)股，成立了混合所有制的北京東方電子集團(tuán)股份公司。王東升任董事長兼總裁。后來的歷史證明，這次領(lǐng)導(dǎo)班子變動是北京電子管廠向競爭性企業(yè)轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)。

從市場化生存向競爭性企業(yè)

當(dāng)時京東方的“發(fā)展”實(shí)際上是生存問題，所以在實(shí)踐中形成的戰(zhàn)略是生存戰(zhàn)略：把生產(chǎn)能力迅速轉(zhuǎn)向?yàn)镃RT（顯像管）產(chǎn)業(yè)配套。

在1990 年代，正是中國彩電工業(yè)迅速興起之時，當(dāng)時中國的CRT（顯像管）產(chǎn)業(yè)剛剛起步，但關(guān)鍵零部件都需要從日本進(jìn)口。當(dāng)電子管被半導(dǎo)體器件全面替代時，惟一與傳統(tǒng)的電真空技術(shù)保持著技術(shù)連續(xù)性的主要產(chǎn)品就是CRT 顯像管。京東方?jīng)Q定依靠原有技術(shù)能力轉(zhuǎn)向?yàn)镃RT（顯像管）配套，從零部件做起。這樣做，可以利用在電子管時代形成的能力，做電子零件加工，而且所需投資不多。

其次，就是建合資企業(yè)。王東升曾多次出國考察，深感企業(yè)要想做到一定高度，就要國際化，而當(dāng)時最好的辦法就是與外國企業(yè)建立合資企業(yè)，學(xué)習(xí)別人的本領(lǐng)。雖然當(dāng)時建合資企業(yè)有生存的目的，以此獲得新產(chǎn)品。但更長遠(yuǎn)的目的就是能力學(xué)習(xí)和人才培養(yǎng)。

早在1987 年，北京電子管廠就與日本企業(yè)建立了合資企業(yè)——北京松下彩色顯像管廠，北京電子管廠占25％，松下控股。

京東方成立后，于1993 年11 月與日本旭硝子株式會社合資成立北京旭硝子電子玻璃有限公司，生產(chǎn)顯像管玻桿和低熔點(diǎn)焊料玻璃，在國內(nèi)的市場占有率曾經(jīng)達(dá)到62％，在國際市場的占有率曾經(jīng)達(dá)到20％，除向北京松下彩色顯像管廠供貨外，還成為十余家CRT（顯像管）企業(yè)長期供貨。

此后，1995 年，京東方又與日本端子株式會社合資成立企業(yè)，生產(chǎn)端子及其連接器。1996 年4 月，又與日伸工業(yè)株式會社合資成立北京日伸電子精密部件有限公司，生產(chǎn)電子槍及其零部件。

在第一階段合資中，京東方的股份比例都沒有超過50％。到第二階段合資時，京東方都處于控股地位。

京東方與日本茶谷建立的北京茶谷公司，京東方持股75％，生產(chǎn)背光源。1997 年，京東方與臺灣企業(yè)冠捷科技合作，成立東方冠捷電子股份有限公司，京東方占股份的51％，1999 年投產(chǎn)后成功盈利，把臺式電腦的CRT（顯像管）顯示器做到了世界第一。

就京東方今天的產(chǎn)業(yè)而言，這些合資企業(yè)都已經(jīng)不再重要了。但這個漸遠(yuǎn)漸淡的合資階段，卻使京東方員工學(xué)到了工業(yè)文明所必備的行為習(xí)慣，為企業(yè)積累了技術(shù)人才，培養(yǎng)了國際化管理團(tuán)隊。

王東升認(rèn)為，必須讓員工接受大工業(yè)和產(chǎn)業(yè)文明的洗禮，這是建合資企業(yè)的根本目的。在建合資企業(yè)過程中，京東方派出很多職工到日本企業(yè)去“研修”。每年都去日本看望研修職工的王東升總會這樣勉勵他們：必須先學(xué)好別人的，但學(xué)好后必須自己做，要有“企業(yè)報國、產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國”的理想，創(chuàng)造自己的事業(yè)。

京東方在生存戰(zhàn)略階段的頭5 年里，最大的成果就是培養(yǎng)了人才：一部分到日本去培訓(xùn)，一部分送到大學(xué)去讀博士、碩士，一部分干脆送到學(xué)校與大學(xué)合作研發(fā)。在合資過程中所培養(yǎng)和鍛煉管理團(tuán)隊，占到今天的京東方中高層領(lǐng)導(dǎo)干部中的70% 以上。

京東方從1994 年開始盈利800 萬元，到1997年盈利已達(dá)4000 多萬元。經(jīng)過兩年的努力，京東方于1997 年6 月10 日在深圳證券交易所成功實(shí)現(xiàn)B股上市，募集到3.5 億港幣。這是京東方第一次有了可以用于投資的錢，企業(yè)管理者們非常興奮。

又過去3 年，2000 年12 月，京東方在深圳證券交易所增發(fā)A 股，融資9.7 億元人民幣。到此時，京東方已經(jīng)進(jìn)入了“小康”，不僅小日子過得不錯，而且手上還有了可以用于投資的10 個億。

但是，始終有一個根本問題依然困擾著京東方人：我們這個企業(yè)到底是干什么的？雖然A 股B 股都上市了，京東方確實(shí)說不清楚自己的主業(yè)，辦了一堆的合資企業(yè)，生產(chǎn)各種各樣的產(chǎn)品，還有房地產(chǎn)。

王東升很快就讓全體員工知道自己的企業(yè)是干什么的！一個在生存戰(zhàn)略階段就開始醞釀的進(jìn)取性戰(zhàn)略呼之欲出。

進(jìn)取性戰(zhàn)略噴薄而出

如果僅僅沿著生存戰(zhàn)略的方向繼續(xù)走下去，京東方只能是能在市場上生存的企業(yè)，不可能成為競爭性企業(yè)。因?yàn)檫@條道路使企業(yè)既不可能確定自己的成長空間，也無法擺脫對外人的技術(shù)依賴。

不過，京東方的歷史事實(shí)足以證明，其決策者視“生存戰(zhàn)略”只是權(quán)宜之計，從來沒有把合資的業(yè)務(wù)當(dāng)作主營業(yè)務(wù)。一旦緩過生存這口氣，企業(yè)立刻表現(xiàn)出來進(jìn)取性的沖動：向能夠改變技術(shù)和市場條件而不是被現(xiàn)有外部力量所左右的方向前進(jìn)，這是京東方轉(zhuǎn)變?yōu)楦偁幮云髽I(yè)的關(guān)鍵一步。

京東方進(jìn)取性戰(zhàn)略的核心是：從依附性企業(yè)轉(zhuǎn)向競爭性企業(yè)。

早在1998 年，京東方B 股上市之后，企業(yè)生存狀況徹底好轉(zhuǎn)之際，京東方高層就提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的方針：第一個轉(zhuǎn)變是，從以生存為目標(biāo)的多元化經(jīng)營向高技術(shù)制造業(yè)“轉(zhuǎn)變”，其實(shí)是向高技術(shù)產(chǎn)業(yè)（主營產(chǎn)業(yè)）的回歸；第二個轉(zhuǎn)變是，從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的“轉(zhuǎn)變”，進(jìn)入新型顯示器產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的決策是領(lǐng)導(dǎo)人作出的，但促成決策的動力來自兩個遠(yuǎn)超個人特點(diǎn)的因素——

第一，京東方出身軍工企業(yè)的組織基因頑強(qiáng)地發(fā)揮作用。王東升曾經(jīng)解釋過軍工出身給予京東方人的強(qiáng)烈使命感：靠自己干、干大事業(yè)、企業(yè)報國、產(chǎn)業(yè)強(qiáng)國、理想主義。在國際合作和合資過程中，在有求于人時所受到的“壓抑”感，使這個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也產(chǎn)生了“我們這一代可以受氣，但不能讓下一代也受氣”的樸素觀念。

值得一提的是，在企業(yè)轉(zhuǎn)變的重大關(guān)頭，京東方內(nèi)部曾經(jīng)發(fā)生過激烈的爭論，甚至有不再做產(chǎn)品而轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)的主張，依據(jù)是京東方這個萬人大企業(yè)原有廠區(qū)擁有大量土地，在中國房地產(chǎn)業(yè)剛起步之時，據(jù)此完全可以立起一個響當(dāng)當(dāng)?shù)拇蟮禺a(chǎn)商。但是，京東方高層對此堅決反對，理由是如果我們這樣的骨干工業(yè)企業(yè)都去做房地產(chǎn)，那么中國誰去做工業(yè)！

第二，對技術(shù)替代的恐懼和敏感。理解京東方今天所做的一切，就必須理解電子管廠的沒落帶給整整一代人的“創(chuàng)傷”，那個曾經(jīng)令其職工充滿優(yōu)越感的大企業(yè)，眼睜睜地看著電子管市場萎縮而自己走向毀滅。用王東升自己的話說：“在經(jīng)歷第一次替代之危（半導(dǎo)體技術(shù)替代電子管技術(shù)）的慘痛之后，我始終是一個惶者，惶惶不可終日，始終憂慮下一輪替代之危，由此而生‘惶者生存’的理念……”要想使企業(yè)長盛不衰，就必須主動參與技術(shù)變化進(jìn)程，而且必須掌握技術(shù)能力，這樣做就必須擁有自主控制的工業(yè)活動。

進(jìn)取性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使京東方把目光轉(zhuǎn)向新型顯示技術(shù)領(lǐng)域，選擇這個領(lǐng)域不僅是因?yàn)樽约旱闹鳂I(yè)已經(jīng)在圍繞著CRT（顯像管）發(fā)展，而且也因?yàn)樗前雽?dǎo)體革命之后的新興工業(yè)。

事實(shí)上，京東方早在1994 年就成立了項(xiàng)目研究小組，開始觀察和尋找下一代替代技術(shù)，主要跟蹤PDP、TFT-LCD、LED 三大顯示技術(shù)趨勢。此后，京東方開始在顯示器工業(yè)布局：1998 年11 月收購浙江真空電子有限公司的60％股權(quán)，組建浙江京東方，進(jìn)入VFD（小尺寸顯示技術(shù)）領(lǐng)域；1999 年收購并控股深圳信橋通智能技術(shù)有限公司，組建深圳京東方，進(jìn)入LED 智能顯示系統(tǒng)領(lǐng)域。

培養(yǎng)和儲備人才更為關(guān)鍵。京東方直到1990 年代中期還保持著一個液晶事業(yè)部，但越來越難以支撐下去。當(dāng)時的總工程師向王東升提出要去清華大學(xué)液晶工程中心，王東升不但同意他去，還給他一個任務(wù)：“把這些年輕人全都給我?guī)н^去；但有一條，我需要的時候，全都得給我回來！”徹底想明白了的王東升放走了一批年輕人去大學(xué)繼續(xù)深造，他認(rèn)為只要去學(xué)習(xí)新型顯示、真空微電子、F E D 等等專業(yè)，遲早都會回來，因?yàn)橹挥芯〇|方才是他們成就事業(yè)的平臺。

今天的事實(shí)是，當(dāng)初放走的人到2003 年后不僅基本全部回歸，還帶動其他人跟著一起加入京東方。王東升對人才的感悟是：“你一定要給人家一個夢，如果你的夢沒有別人給他的夢大，他就不回來；我給他們一個更大的夢，他們就回來了?！?br />
到1998 年，TFT-LCD 在全球平板顯示技術(shù)中的優(yōu)勢逐漸明朗，于是京東方把它確定為戰(zhàn)略重心，從此進(jìn)入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)成了京東方的既定目標(biāo)。

“草船借箭”的戰(zhàn)略執(zhí)行

盡管戰(zhàn)略定向與定位已經(jīng)清晰，但戰(zhàn)略執(zhí)行的第一個切入點(diǎn)應(yīng)該怎么走，對于如何進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)，京東方的高層仍處于困惑階段：TFT-LCD 已經(jīng)進(jìn)入大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化階段，率先進(jìn)入的日韓企業(yè)也已經(jīng)形成先行者優(yōu)勢，專利和技術(shù)壁壘一大堆；靠國內(nèi)從基礎(chǔ)開始自主研發(fā)則速度太慢，而且投資門檻迅速提高……

此時“突然”出現(xiàn)了國際合作和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的機(jī)會，原因是1997 年的亞洲金融危機(jī)使日韓企業(yè)都遇到不同程度的財務(wù)困難。據(jù)京東方人自己回顧，在這種條件下，他們想利用“草船借箭”的戰(zhàn)略一步崛起。但在實(shí)際過程的那個時點(diǎn)，他們其實(shí)又面臨著新的問題：應(yīng)該采取哪一種國際合作的方式呢？

合資方式是第一種可能的選擇。京東方曾經(jīng)與某日企談過合資在中國建立TFT-LCD 生產(chǎn)線的可能性，但在談判過程中，京東方的決策者越來越發(fā)現(xiàn)不能走合資道路，因?yàn)檫@條路會使京東方的戰(zhàn)略受制于對方的技術(shù)控制。

第二種是技術(shù)轉(zhuǎn)讓。曾有日本企業(yè)表示可以進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)讓，其標(biāo)準(zhǔn)模式無非是轉(zhuǎn)讓一條生產(chǎn)線以及相應(yīng)的一兩個產(chǎn)品，同時規(guī)定轉(zhuǎn)讓的技術(shù)不得用于建設(shè)新的生產(chǎn)線或開發(fā)新產(chǎn)品。例如，如果轉(zhuǎn)讓的是15 英寸屏的技術(shù)，如果你要后續(xù)升級到17 英寸屏，就必須重新再簽合同、再支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用（上廣電的5 代線就是采取的這種方式）。雖然聽上去是“轉(zhuǎn)讓”了技術(shù)，但其實(shí)根本沒有持續(xù)發(fā)展的空間。當(dāng)時，京東方有一個這樣的合同都快要簽了，到最后關(guān)頭還是決定放棄。

在長達(dá)3 年的探索和猶疑中，2001 年又“突然”出現(xiàn)跨國并購的機(jī)會——韓國現(xiàn)代集團(tuán)的液晶業(yè)務(wù)要出售。京東方抓住這個機(jī)會，最終通過跨國并購進(jìn)入了“朝思暮想”的液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)。

今天看來，京東方是幸運(yùn)的。這種給予一個新進(jìn)入者通過跨國并購邁進(jìn)門檻的機(jī)會大概是難以再有了。這種機(jī)會只垂青那些有長期堅定不移、始終一貫戰(zhàn)略的企業(yè)。京東方能夠等到那個機(jī)會的原因，恰恰是促使它從生存戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向進(jìn)取性戰(zhàn)略的同一個動力源泉：做成中國的三星、中國的松下、中國的IBM……

因?yàn)橛羞@樣的抱負(fù)，所以在準(zhǔn)備進(jìn)入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的時刻，京東方不愿意再重復(fù)1997 年之前的路，不想再走合資的道路，也不想再走生產(chǎn)線轉(zhuǎn)讓的道路。

長時間的猶豫來自深刻的歷史和戰(zhàn)略根源。所以京東方的“運(yùn)氣”還是應(yīng)了那句老話：機(jī)會永遠(yuǎn)垂青那些有準(zhǔn)備的人。

獨(dú)辟蹊徑并購韓國企業(yè)

現(xiàn)代集團(tuán)是韓國大型企業(yè)集團(tuán)之一。1997 年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，現(xiàn)代集團(tuán)因?yàn)檫^度擴(kuò)張、負(fù)債太重而陷入困境。

HYDIS（現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社.）是現(xiàn)代集團(tuán)專門從事TFT-LCD 顯示器開發(fā)、生產(chǎn)和銷售的子公司。到2001 年時，現(xiàn)代集團(tuán)對液晶業(yè)務(wù)已經(jīng)無力繼續(xù)投入，于是決定出售HYDIS 的股權(quán)。

對于正在液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)門外尋找進(jìn)入機(jī)會的京東方來說，這是一個絕佳的機(jī)會：HYDIS（現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社.）擁有2 代、3 代和3.5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線各一條，年生產(chǎn)能力達(dá)到300 萬片以上，在全球20 余家企業(yè)中排名第9，它生產(chǎn)的17英寸顯示屏全球排名第3。它還設(shè)有獨(dú)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)，研發(fā)項(xiàng)目涵蓋材料、配套零部件、液晶器件以及設(shè)備等各方面，擁有300 多項(xiàng)專利，其中獨(dú)立研發(fā)的F F S 寬視角技術(shù)是全球三大主流技術(shù)之一；它也擁有完備的市場能力、遍布全球各主要地區(qū)的營銷網(wǎng)絡(luò)以及著名咨詢公司的支持等等。

當(dāng)時表現(xiàn)出收購興趣的有來自美、日、臺灣的企業(yè)，最終京東方于2002 年上半年與韓方簽訂意向書和協(xié)議。當(dāng)時整個現(xiàn)代集團(tuán)的財務(wù)危機(jī)加重，導(dǎo)致其債權(quán)人要求其資產(chǎn)變現(xiàn)；又由于2002 年下半年遭遇液晶周期的衰退低谷，促使他們急于出手。最后，雙方同意以3.8 億美元的價格向京東方轉(zhuǎn)讓HYDIS（現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會社.）的全部股權(quán)。

當(dāng)時京東方?jīng)Q策者也擔(dān)心風(fēng)險，為此制訂了即使收購失敗也不能拖累公司母體的原則，于是決定在收購策略上筑起一道“防火墻”：在韓國注冊成立全資子公司，再由這個“韓國京東方”出面進(jìn)行收購，以這個已經(jīng)屬于京東方的韓國子公司進(jìn)行資產(chǎn)抵押，成功地從韓國銀行貸款。京東方實(shí)際投入資本金1.5 億美元，其余的2.3 億美元來自韓國銀行貸款。

2003 年1 月21 日正式成交，此時距開始參與競購已近兩年。

不名列前茅什么也不是

只是事后才知道，京東方的海外收購成功恰逢其時。2003 年1 月資產(chǎn)交割初步完成之后，全球液晶面板市場的價格立刻開始上漲，這輪液晶周期的景氣階段一直持續(xù)到2004 年6 月。在這期間，BOE-HYDIS（韓國京東方）贏利6000 萬美元。

但京東方的海外收購不是出于利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施賺錢的戰(zhàn)術(shù)目的，而是出于解決進(jìn)入液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)所面臨的技術(shù)來源、專利障礙、起步市場和核心技術(shù)人員等戰(zhàn)略要素。

由于立志成為“顯示領(lǐng)域的世界領(lǐng)先企業(yè)”的進(jìn)取性戰(zhàn)略非常清晰，所以京東方在收購過程中就決定了收購后要走的關(guān)鍵第一步，即被京東方自稱的“海外收購、國內(nèi)扎根、海外上市”的道路——利用收購的技術(shù)資源在北京建設(shè)一條5 代線。

2003 年9 月26 日，京東方第5 代TFT-LCD 生產(chǎn)線項(xiàng)目在北京亦莊開發(fā)區(qū)動工。此時，全球第一條5 代線是韓國LG 于2002 年5 月建成投產(chǎn)的，而全球最早的兩條6 代線是夏普和L G 于2004 年才建成投產(chǎn)的，所以京東方建5 代線的決定表現(xiàn)出追趕先進(jìn)的氣勢。也就是說，京東方投5 代線時，當(dāng)時全球最先進(jìn)的就是5 代線，最球最早出現(xiàn)的6 代線是在京東方投5 代線后一年。

在為建設(shè)和運(yùn)營5 代線而成立的京東方光電的股權(quán)中，京東方占75%，韓國京東方（BOE-HYDIS）以1.25 億美元的投資占25%，5 代線的全部投資需要103 億。京東方收購時花了1.5 億美元的現(xiàn)金，收購成功后又從京東方韓國子公司得到1.25 億美元來建北京5 代線。京東方財務(wù)高手的算盤果然不是一般的精明。

海外收購的成功、本土5 代線的開建和恰逢液晶周期高漲階段的來臨，促使王東升雄心勃勃。他要迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，與液晶巨頭們一搏，于是立刻實(shí)施“扎根計劃”和“海外上市”兩大戰(zhàn)略措施。

“扎根計劃”就是通過在本土建設(shè)5 代線，把收購來的技術(shù)能力本土化?！昂Ｍ馍鲜小本褪且訲FT-LCD 液晶業(yè)務(wù)（京東方光電）在海外上市，募集建設(shè)5 代線所需要的投資。

王東升的如意盤算是這樣的：如果海外上市成功，可以募集12 億美元的資金用于5 代線的投資，然后在5 年之內(nèi)增持12 億到30 億美元，同時建設(shè)6 代和7.5 代線各一條。當(dāng)時，京東方在液晶技術(shù)領(lǐng)域已有7 年的技術(shù)積累。如果能夠順利上市，就有可能在2008 年（最遲不過2010 年）打入世界前五名，未來就有機(jī)會進(jìn)入三甲。這個近乎狂想的設(shè)計其實(shí)符合液晶平板顯示產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)律：在這個技術(shù)進(jìn)步速度快、規(guī)模效應(yīng)顯著的產(chǎn)業(yè)中，不名列前茅就可能什么也不是。

但這個計劃因京東方在香港上市被遲緩而擱淺。海外上市融資走不通，京東方只好尋求銀行貸款為建設(shè)5 代線融資。2005 年4 月8 日，京東方5代線項(xiàng)目銀團(tuán)貸款舉行了簽約儀式，以中國建設(shè)銀行牽頭，包括國家開發(fā)銀行、中國銀行、交通銀行、農(nóng)業(yè)銀行、華夏銀行、招商銀行、北京銀行、廈門國際銀行九家銀行組成的銀團(tuán)，與京東方簽署了7.4億美元的貸款合同，用于京東方5 代線項(xiàng)目。此外，北京市政府非常支持京東方建5 代線，提供了28 億元的借款。


5 代線所需的總投資103 億元中，90% 都依靠貸款。這樣一個資本金不足的財務(wù)結(jié)構(gòu)后來被證明風(fēng)險巨大，也使最初設(shè)想的擴(kuò)張計劃沒有能夠?qū)崿F(xiàn)。

為了保證有一個起步的市場，京東方還于2003年花10.3 億港元購買了冠捷26.38% 的股份，成為其第一大股東。在香港上市的臺灣冠捷集團(tuán)是當(dāng)時全球排名第二的監(jiān)視器制造商，同時是排名第一的監(jiān)視器OEM 制造商，占全球監(jiān)視器市場的份額35％以上，2005 年液晶平板監(jiān)視器銷量達(dá)2200 萬臺。收購冠捷股份解決了京東方5 代線產(chǎn)品1/3 的市場問題。


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